Lượt xem

151
Lượt xem

Lượt chia sẻ

42
Lượt chia sẻ
Đăng 4 tháng trước
Đọc trong 4 phút

Thông điệp của Dịch Giả An Yen khi dịch bài này:

Người huấn luyện không chỉ là người đưa ra các quyết định thúc đẩy công ty phát triển mà còn phải biết lắng nghe nhân viên của mình. Đây là ba phẩm chất mà một người huấn luyện nên có để bản thân trở nên hoàn thiện hơn và giải quyết công việc tốt hơn.

Huấn Luyện Là Gì: 3 Phẩm Chất Một Nhà Huấn Luyện Tốt Nên Có

Quy tắc 80/20 đại khái nói rằng 80% giá trị của những gì bạn đang làm sẽ được lấy từ 20% nỗ lực cuối cùng mà bạn bỏ ra. Nếu bạn áp dụng nguyên tắc này cho nhiệm vụ lãnh đạo, 20% cuối cùng sẽ rơi xuống vai trò của một nhà huấn luyện. Với cương vị như những người lãnh đạo, chúng ta có thể học được 80% từ sách và blog trước tiên cho đến khi chúng ta đạt được 20% huấn luyện màu xám cuối cùng.

Huấn luyện hiệu quả có thể làm cho nhóm phát triển nhanh thông qua sự tự nhìn lại bản thân

Trong khi một người lãnh đạo tập trung vào hiện tại, người huấn luyện quan tâm đến việc tập trung vào tương lai (bạn cần làm gì) và quá khứ (bạn đã có thể làm gì tốt hơn).

Hãy nghĩ về một huấn luyện viên giỏi - họ sẽ thảo luận chiến lược với đội của họ trước khi ra sân và nói chuyện trên băng ghế dự bị, nhưng khi ở trên sân, họ không chạy bên cạnh các cầu thủ nói phải làm gì, đó là vai trò của các nhà lãnh đạo trên thương trường. Một số nhà lãnh đạo đấu tranh với việc chuyển từ lãnh đạo thực hành sang mô hình huấn luyện, nơi họ không còn kiểm soát và/hoặc ảnh hưởng đến kết quả mà thay vào đó phải ngồi lại và xem hành động của nhân viên và làm việc với họ, đưa ra những hành động để làm cho họ thành công vào lần kế tiếp.

Khi làm việc với nhân viên, có ba nguyên lí mà người huấn luyện cần tập trung để thành công.

Một người huấn luyện giỏi lắng nghe hơn là nói

Một người huấn luyện cần lắng nghe nhân viên của mình trước khi nói. Cách dễ nhất để bắt đầu cuộc trò chuyện là hỏi họ "Bạn nghĩ gì?" và chờ đợi. Một người huấn luyện giỏi sẽ không trả lời trong ít nhất 10 - 15 giây và nếu không có gì được nói sẽ đơn giản là nhắc lại câu hỏi hoặc viết lại câu hỏi đó. Nhưng họ sẽ không đưa ra ý kiến và ý tưởng của mình cho đến khi họ nghe được nhân viên của họ thiết lập được hướng đi cho việc giao tiếp sẽ xảy ra.

Bằng cách để nhân viên của bạn lên tiếng trước, người lãnh đạo đã thiết lập được một mức độ tin tưởng trong việc đặt nhu cầu và suy nghĩ của nhân viên trước tiên với hi vọng rằng nhân viên có thể chủ động hơn về các phản hồi của họ. Bằng cách giới thiệu những lời tạm dừng vụng về, sự im lặng, nhân viên sẽ bắt đầu nhận ra rằng trách nhiệm của họ là lên tiếng trước khi họ tiến lên.

Một nhà huấn luyện giỏi hỏi những câu hỏi đúng đắn và cần thiết

Không có câu hỏi đúng - chỉ có người huấn luyện và nhân viên - cố gắng thiết lập mối quan hệ tin cậy mà họ có thể tiếp tục xây dựng từ đó. Trong vai trò người huấn luyện, khi làm việc với nhân viên, tôi luôn có một cuốn sổ tay (không phải máy tính xách tay hay điện thoại) để ghi lại những gì họ nói để tôi bắt đầu có thể rút ra những nguyên nhân của bất kì vấn đề nào họ có thể gặp phải và rút ra triệu chứng. Điều này giúp tôi có thể thấy mọi thứ được trình bày trực quan nhưng cũng giúp nhân viên của chúng tôi nói chuyện vì một lí do - "họ có thể thấy mọi thứ tôi đang viết về họ và điều này thể hiện sự quan tâm của tôi với họ". Nếu tôi ghi lại tất cả những gì họ nói trên máy tính xách tay hoặc điện thoại cá nhân của tôi thì nó sẽ có một ảnh hưởng khác - trên máy tính xách tay có một rào cản giữa chúng tôi, họ không thể nhìn thấy những gì tôi đang làm và cho rằng việc viết những gì họ nói là tức giận của tôi dành cho họ, với một chiếc điện thoại, một thiết bị rất nhỏ và gần mặt tôi, tất cả những gì họ biết có thể là tôi đang chơi game.

Nếu bạn không có sổ ghi chép, hãy sửa dụng bảng đánh dấu, đây là một công cụ tuyệt vời khác không chỉ cho phép bạn hình dung các vấn đề và xác định câu hỏi bạn cần hỏi mà còn có các dấu hiệu bạn cần nhắc nhưng hãy cho nhân viên xem mẫu lời nói của họ có lẽ bắt đầu bằng việc đặt câu hỏi cho riêng họ.

Một nhà huấn luyện giỏi trở thành người dẫn đường cho người khác

Phiên bản tiến hóa của sự lãnh đạo là sự hướng dẫn. Một người dẫn đường biết về vùng đất và có một ý tưởng tốt về những gì nên làm nhưng họ ở đó trong vai trò hỗ trợ, đưa nhóm trở lại đúng hướng đi nếu đi lạc, họ không ở đó để dẫn đường và làm tất cả. Hãy nghĩ lại lần cuối cùng bạn có người hướng dẫn chuyến đi - họ có nói với bạn nơi bạn cần đi, đi tới đâu, làm gì và ăn gì không? Không, họ đưa ra cho bạn gợi ý về các hướng dẫn, chỉ đạo bạn khi bạn đi quá xa con đường (nhưng cho bạn chỗ để khám phá) và chỉ nhảy vào khi bạn ăn phải thứ gì không nên. 

Điều tương tự áp dụng cho mối quan hệ giữa huấn luyện và nhân viên. Nhà huấn luyện có mặt như một người hướng dẫn để giúp cách li nhân viên khỏi thất bại thảm khốc trong khi để nhân viên tự do và thử những ý tưởng mới có thể dẫn đến một mức độ thành công hay thất bại. 

Một người huấn luyện giỏi biết khi nào nên lùi lại và thúc giục một nhân viên đưa ra ý tưởng của mình, bảo vệ họ khỏi sự thất bại.

Nếu bạn đang ở trong mối quan hệ huấn luyện, với tư cách là nhân viên hay người huấn luyện và những nguyên tắc này không được áp dụng, bạn sẽ gặp khó khăn trong việc thiết lập nền tảng và sự tin tưởng cần thiết để giúp nhân viên của mình phát triển. Từ nền tảng này, sự điều hướng của các khu vực màu xám phát triển mạnh của các nhà huấn luyện biến những nhân viên giỏi trở nên tuyệt vời. Nếu thực hiện đúng cách, mối quan hệ này sẽ thành công và được hiện thực hóa khi nhân viên được huấn luyện trở thành một nhà lãnh đạo có thể nhận ra thành công của họ với tư cách một nhà lãnh đạo và đội có họ không được đo lường bằng chiến lược có thể thực hiện được mà bằng khả năng huấn luyện nhân viên của họ thông qua 20% cuối cùng đó.



Nhằm tôn trọng TÁC GIẢ & DỊCH GIẢ, khi sao chép bài xin giữ nguyên thông tin này: